MAKALAH PENGAMBILAN KEPUTUSAN

PENGAMBILAN KEPUTUSAN

PENGERTIAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Pengambilan keputusan merupakan suatu proses manajemen, yang dimulai dengan perencanaan/persiapan dan berakhir dengan pengendalian. Untuk mendapatkan hasil yang baik, suatu keputusan harus mengikuti suatu tahapan yang sistematis dan terkendali.

Definisi lain dari pembuatankeputusan adalah memiliki arah tindakan tertentu diantara berbagai alternative. Pembuatan keputusan penting sekali dalam manajemen. Manajer yang efektif membuat ratusan keputusan setiap hari. Banyak manajer bahkan membuat keputusan tanpa benar-benar memikirkannya.

Decision making can be defined as making a choice among alternative courses of action. This definition implies that managers are faced with a problem or opportunity, alternative courses of action are proposed and analyzed, and a choice is made that is likely to move the organization in the direction of its goals.

MODEL PEMBUATAN KEPUTUSAN RASIONAL

Model pembuatan keputusan rasional menunjukan bahwa proses tersebut terdiri dari langkah-langkah spesifik. Meskipun sekilas model ini tampak sangat teratur, implemetasi sesungguhnya dari proses pembuatan keputusan tersebut sama sekali tidak teratur.

Langkah-langkah dalam pembuatan keputusan rasional adalah sebagai berikut:

1.      Pengidentifikasian masalah

2.      Pengembangan alternatif

3.      Evaluasi alternatif

4.      Seleksi alternatif

5.      Implemetasi alternatif

6.      Evaluasi pilihan

Proses pembuatan keputusan rasional tidak harus linear. Artinya, proses ini tidak selalu mengikuti urutan seperti diatas. Dalam beberapa kasus, proses ini dapat dilakasanakan secara tidak teratur dengan mengulangi langkah-langkah yang sebelumnya.

1.      IDENTIFIKASI MASALAH

Memulai mungkin adalah salah satu langkah yang paling sulit untuk benar-benar dilaksanakan. Kualitas proses pembuatan keputusan dipengaruhi oleh kemampuan anda untuk benar-benar mengidentifikasi apa masalahnya. Tanpa pemahaman yang jelas tentang masalah yang sedang dihadapi, proses ini tidak dapat diimplementasikan secara efektif.

Masalah sering kali teridentifikasi ketika terdapat jurang pemisah antara kinerja yang diharapkan dan kinerja sebenarnya. Kemudian dicarilah alasan untuk perbedaan ini, yang didentifikasi sebagai masalah. Disamping itu, anda harus mampu menghadapi masalah-masalah bahkan pada saat masalah yang tidak menyenangkan dan memikul tanggung jawab. Sering kali mengabaikan masalah yang mengancam reputasi atau kinerja pekerjaan anda adalah hal yang lebih mudah.

Agar lebih efektif dalam pengidentifikasian masalah, anda hendaknya mengetahui kondisi yang meningkatkan kemungkinan tidak teridentifikasinya masalah dan peluang dengan benar. Sebagian kondisi itu adalah :

v  Ketika anda “diberi” masalah yang sudah diidentifikasi, anda cenderung menerima masalah tersebut sebagai masalah yang sudah teridentifikasi dan dirumuskan bukannya melaksanakan identifikasi anda sendiri.

v  Ketika solusi yang cepat diperlukan, anda cenderung menghabiskan sedikit waktu yang anda miliki untuk pembuatan keputusan (bukan pada pengidentifikasian masalah atau peluang).

v  Ketika masalahnya bersifat emosional, anda dengan cepat menuju solusi tanpa meluangkan cukup waktu untuk mengidentifikasi masalah.

v  Apabila anda tidak mempunyai pengalaman mengidetifikasi masalah, anda cenderung untuk tidak efektif.

v  Apabila terdapat masalah yang kompleks, maka lebih sulit untuk menetukan apa masalahnya karena banyaknya variable masalah tersebut.

2.      PENGEMBANGAN ALTERNATIF

Untuk membuat keputusan yang baik, adalah penting untuk menghasilkan arah tindakan alternative yang baik yang dipergunakan untuk membuat pilihan yang baik. Sayang sekali, kita cenderung untuk memulai pencarian dengan apa yang sudah diketahui dan bahkan kadang-kadang dengan apa yang sudah dicoba. Maka pilihan yang mudah adalah meniru yang telah dilakukan pesaingnya.

Anda perlu menghasilkan gagasan sebanyak mungkin. Dengan demikian anda akan memiliki daftar alternative bagus yang dapat dipilih. Ini tidak berarti anda harus membiarkan mereka membuat keputusan, mereka hanya memberi masukan kepada anda. Dan anda hendaknya terbuka pada masalah ini untuk menghindari kesalahpahaman.

Menurut pendekatan pembuatan keputusan rasional, apabila sebuah pilihan yang baik sudah diidentifikasi, maka pencarian terhadap alternative lainya dihentikan. Ironisnya, hal ini justru mengurangi apa yang selayaknya terjadi dalam proses tersebut. Berhenti sebelum semua arah tindakan alternative dicatat menyalah artikan pendekatan pembuatan pendekatan rasional, lalu alternatif-alternatif kreatif tidak dieksplorasi.

                           

3.      EVALUASI ALTERNATIF

Pengevaluasian alternatif meliputi pengukuran nilai-nilai masing-masing alternatif. Penilaian alternative meliputi pengujian konsekuensi (baik positif dan negatif). Pembuatan peringkat alternatif yang telah dianggap dapat diterima. Pembuatan peringkat alternatif-alternatif dimungkinkan dengan menggunakan keuntungan dan kerugian.

Anda harus mempertimbangkan apakah mereka yang  bertanggungjawab menerapkanya atau mereka yang akan dipengaruhinya akan menerima alternative tersebut atau tidak. Evaluasi hendaknya ini meliputi penilaian resiko dan kerugian dari setiap arah tindakan alternatif.

Kepastian adalah lingkungan pembuatan keputusan dimana anda mengetahui segala sesuatu yang perlu anda ketahui. Pada dasarnya anda mempunyai informasi yang sempurna. Anda juga mengetahui hasil yang mungkin.

Risiko adalah lingkungan yang ditandai dengan kemampuan untuk menentukan tingkat resiko terhadap setiap setiap hasil alternative. Dalam lingkungan pembuatan resiko, anda dapat menggunakan probalitas. Misalnya, anada dapat memakai pengalaman masa lalu untuk menetukan tingkat kemungkinan jumlah barang yang ditolak dalam kondisi tertentu disuatu perusahaan pabrik. Sebagian besar keputusan anada cenderung dibuat dalam lingkungan seperti ini. Ketidakpastian adalah lingkungan pembuatan keputusan dimana anda tidak benar-benar yakin pada hasil alternative.

4.      PEMILIHAN ALTERNATIF: SOLUSI

Pemilihan solusi jarang sekali merupakan proses yang langsung. Tahap yang sebenarnya adalah membuat pilihan inilah yang secara tradisional dianggap sebagai pembuatan keputusan.

Ada sejumlah masalah ketika dijumpai memilih alternatif. Dua diantara banyak masalah yang ada adalah:

                   I.            Masalah muncul ketika tidak ada satupun alternatif yang memenuhi semua kriteria. Oleh karena itu keputusan berikutnya adalah memulai lagi atau puas dengan alternatif yang tidak memenuhi kriteria.

                II.            Dilemma terjadi ketika memilih antara banyak alternatif yang dianggap diterima. Hal ini bisa jadi manandai perlunya penyesuaian kriteria untuk mendapatkan gagasan yang lebih jelas mengenai alternative yang baik.

5.      IMPLEMENTASI ALTERNATIF

Begitu keputusan telah dibuat, maka keputusan tersebut harus dilaksanakan. Tapi itu tidaklah mudah, sering kali terjadi resistansi dalam tahap ini. Demi implementasi yang efektif, anda harus peka terhadap karyawan yang terkena dampak keputusan dan merencanakan strategi implementasinya.

Anda harus memastikan bahwa semua orang tahu bagaimana dan mengapa keputusan itu dibuat. Penting sekali untuk melibatkan merekayang terkena dampak keputusan itu karena kurangnya komitmen akan mengakibatkan implementasikan yang buruk.

Merencanakan implementasi mengharuskan anda untuk :

·         Memvisikan dengan jelas tentang seperti apakah implementasi tersebut. Apakah visi ini jelas bagi anda dapat menjabarkan visi ini kepada orang lain dengan efektif.

·         Membuat garis besar tugas-tugas tertentu yang harus diselesaikan agar arah tindakan yang dipilih dapat di implementasikan dengan sukses.

·         Mengidentifikasi sumber-sumber yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas ini.

·         Mengidentifikasi beberapa lama waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan masing-masing tugas ini.

·         Memastikan bahwa seseorang telah ditunjuk untuk bertanggungjawab untuk masing-masing tugas ini.

6.      EVALUASI PILIHAN

Diperlukan untuk memastikan bahwa hasil-hasil yang dikehendaki tercapai. Evaluasi adalah penilaian dari konsekuensi dari keputusan. Hasil-hasil implementasi diobservasi. Semua konsekuensi positif dan negatif perlu diketahui. Apabila tidak dilakukan evaluasi, maka tidak ada indikasi yang jelas apakah sasaran sudah benar-benar dicapai. Apabila criteria tidak terpenuhi, tindakan koreksi harus diambil.

FEED BACK

Feedback is a necessary component of the decision process, providing the decision maker with a means for determining the effectiveness of the choosen alternatives in solving the problem or taking advantage of the opportunity and moving the organization closer to the attainment of its goals. Three items are necessary in such an evaluation of the effectiveness of a decision.

First, a set of standards must exist against which to compare performance.

Second, performance data must be available so that the comparison to standards may be made.

Finally, a data analysis strategy must be developed. Managers who know exactly how the data are to be analyzed will be able to specify the types of data they need, the most preferred format, and the time sequence in which they are need.

KERANGKA KERJA DAN KONSEP UNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Pemahaman terhadap kerangka kerja dan konsep pengambilan keputusan akan memberikan nilai guna dalam pembahasan yang lebih dalam. Menurut Davis (1974) kerangka kerja untuk pengambilan keputusan tersebut meliputi hal – hal berikut :

1.      Sistem Pengambilan Keputusan.

Sistem pengambilan keputusan adalah suatu cara atau prosedur tertentu. Sistem pengambilan keputusan tersebut dapat dilakukan secara terbuka dan tertutup.

Pertama, Sistem keputusan terbuka memandang suatu keputusan berada dalam suatu lingkungan yang kompeks dan sebagian tidak diketahui.  Keputusan lebih banyak dipengaruhi oleh lingkungan dan ada suatu saat terjadi sebaliknya bahwa  lingkungan lebih banyak dipengaruhi oleh keputusan. Manajer dalam mengambil keputusan tidak selamanya harus logis dan sepenuhnya rasional, tetapi hanya dituntut untuk menunjukan rasionalitas dalam batas dikemukakan oleh latar belakang pandangan atas alternatif, kemampuan menangani suatu model keputusan, dan sebagainya.

Manajer sebagai pengambil keputusan terbuka memiliki asumsi dasar, yaitu

a.       Mengetahui seluruh altenatif dan keluarannya.

b.      Melakukan pencarian secara terbatas untuk menentukan beberapa alternatif yang memuaskan

c.       Mengambil keputusan yang memuaskan tingkat aspirasinya

Kedua, sistem keputusan tertutup menganggap bahwa suatu keputusan dipisah dari masukan yang tidak diketahui dari lingkungannya. Pada sistem tertutup manajer sebagai pengambil keputusan diasumsikan.

a.       Seluruh perangkat alternatif dan pengeluaranya.

b.      Memiliki metode yang memungkinkan baginya untuk menentukan kronologi kepentingan seluruh alternatif sesuai urgensinya.

c.       Manentukan altenatif yang dipandang paling menguntungkan.

2.      Pengetahuan Mengenai Keluaran

Dalam analisis pengambilan keputusan, biasanya dibedakan menjadi tiga kategori dasar pengetahuan yang sangat berhubungan dengan keluaran, yaitu sebagai berikut :

a.       Kepastian, yaitu pengetahuan yang akurat dan lengkap mengenai keluaran setiap alternatif. Biasanya untuk satu alternatif hanya terdapat satu keluaran.

b.      Resiko, yaitu keluaran yang mungkin timbul dapat dilekatkan pada setiap keluaran.

c.       Ketidakpastian yaitu beberapa keluaran mungkin timbul dan dapat diidentifikasi tetapi tidak ada pengetahuan tingkat kemungkinan yang dapat dilekatkan kepada setiap keluarannya.

3.      Klasifikasi Jenis Keputusan

Herbert A. Simon (1980: 5-6) telah mengembangkan klasifikasi jenis keputusan yang berbeda yaitu keputusan yang diprogram (programmed decisions) dan keputusan yang tidak diprogram (nonprogrammed decisions).

1.      Keputusan yang diprogram (Programmed decisions)

Keputusan dapat diprogramkan sejauh keputusan tersebut  berulang dan rutin serta telah dikembangkan prosedur tertentu untuk menanganinya. Secara traisional keputusan yang di program telah ditandatangani dengan norma, prosedur kerja yang baku, dan struktur organisasi yang mengembangkan prosedur spesifik untu menanganinya.

2.      Keputusan yang tidak diprogram (nonprogrammed decisions)

Suatu keputusan tidak diprogram manakala keputusan tersebut baru dan tidak tersusun. Oleh karena keputusan tersebut memiliki karakteristik demikian maka tidak ada prosedur yang pasti untuk menangani permasalahan. Keputusan yang tidak diprogram harus diindentifikasi dengan tepat karena jenis pengambilan keputusan seringkali memerlukan alokasi dana yang besar. Keputusan yang tidak diprogram secara tradisional telah ditandatangani dengan proses pemecahan umum, pertimbangan, intuisi, dan kreativitas. Namun, manajemen moderen belum banyak kemajuan dalam meningkatkan pengambilan keputusan yang tidak di program dibandingkan dengan kemajuan dalam pengambilan keputusan yang diprogram. Perhatian utama manajemen puncak (top management) hendaknya dipusatkan pada keputusan yang tidak di program. Manajemen hierark tengah (middle management) memusatkan perhatian mereka sebagian besar pada keputusan yang diprogram, meskipun dalam beberapa hal manajemen hierarki pertama (lower management)memusatkan perhatian pada keputusan yang di program.

4.      Deskripsi Mengenai Pengambilan Keputusan

Dua model pengambilan keputusan yang sangat sering terdapat dalam suatu organisasi adalah model normatif dan model deskriptif.

a.       Model normatif

Yaitu sebuah model  pengambilan keputusan yang memberikan kepada manajer sebagai pengambil keputusan mengenai bagaimana ia harus mengambil sekelompok keputusan. Model normatif secara umum telah dkembangkan oleh para ekonom dan ilmuwan manajemen. Salah satu contoh model normatif dalam akutansi adalah mengenai penganggaran modal.

b.      Model deskriptif

Yaitu sebuah model pengambilan keputusan yang berusaha untuk menjelaskan prilaku konkret dan karena itu telah dikembangkan terutama oleh para ilmuwan prilaku.

5.      Kriteria untuk Pengambilan Keputusan

Pada model normatif kriteria untuk menentukan satu diantara beberapa alternatif adalah memaksimumkan atas laba, utilitas, nilai yang diharapkan, dan sejenisnya. Tujuan ini apabila dinyatakan dalam bentuk kuantitatif, dianggap sebagai fungsi objektif sebuah keputusan.

Pandangan alternatif pada kriteria pengambilan keputusan adalah perumusan. Pandangan tersebut berasal dari model prilaku deskriptif yang mengatakan bahwa manajer sebagai pengambil keputusan tidak mengetahui seluruh alternatif dan harus mencarinya. Mereka tidak sepenuhnya rasional atau menyeluruh dalam pencariannya. Mereka mengadakan simplikasi atas faktor – faktor yang harus dipertimbangkan dan karena itu mengurangi banyaknya hal yang harus dipertimbangkan.

6.      Relevansi Konsep Keputusan Terhadap Desain Sistem Informasi Manajemen

Sistem informasi manajemen berdasarkan komputer berguna baik dalam model keputusan tertutup maupun keputusan terbuka. Di dalam model keputusan tertutup, komputer bertindak sebagai alat penghitung untuk dapat menghitung keluaran optimum. Didalam keputusan terbuka, komputer bertindak sebagai pembantu bagi manajer guna menghitung, menyimpan, mencari kembali, mengalisis data, dan sejenisnya.

Sistem informasi manajemen di desain untuk memantau keputusan terprogram dan untuk mengenal yang tampaknya tidak dapat diaplikasikan oleh norma keputusan atau yang tampaknya tidak memberikan keluaran sesuai dengan rencana.

GAYA PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Dalam kehidupan organisasi mutlak diperlukan kemampuan untuk melihat, mengenal, dan mengidentifikasi permasalahan. Terjadinya penyimpangan dari rencana yang telah ditetapkan merupakan salah satu contoh suatu permasalahan yang ada dalam organisasi dan memerlukan aktivitas pengambilan keputusan.

Manajer dalam pengambilan keputusan dapat berperan dalam berbagai macam gaya. Gaya manajer dalam mengambil keputusan akan banyak diwarnai oleh beberapa hal seperti latar belakang pengetahuan, prilaku, pengalaman, dan sejenisnya.

Secara umum gaya pengambilan keputusan yang dimaksud adalah sebagai berikut :

1.      Manajer dalam pengambilan keputusan sendiri dengan menggunakan masukan informasi yang tersedia pada waktu tertentu.

2.      Manajer memperoleh informasi yang diperlukan dari para bawahan dan kemudian menetapkan keputusan yang dipandang relevan. Peran yang dimainkan oleh orang lain adalah lebih, dalam hal informasi yang diperlukan kepada manajer daripada rumusan atau penilaian alternatif.

3.      Manajer membicarakan permasalahan yang dihadapi organisasi dengan para bawahan secara individualdan mendapat gagasan dan saran tanpa melibatkan para bawahan sebagai suatu kelompok. Kemudian manajer mengambil keputusan yang dapat atau tidak dapat mencerminkan masukan atau intuisi maupun aspirasi para bawahan.

4.      Manajer membicarakan situasi keperluan dengan para bawahan sebagai suatu kelompok dan mengumpulkan gagasan dan saran para bawahan tersebut dalam suatu konferensi atau pertemuan kelompok

5.      Manajer mambicarakan situasi keputusan dengan para bawahan sebagai suatu kelompok dan kelompok menyusun serta menilai alternatif. Manajer tidak bermaksud memengaruhi para bawahan dan berkeinginan untuk menerima implementasi serta merealisasikan setiap keputusan hasil musyawarah bersama.

BAGAIMANA MEMBUAT KEPUTUSAN BERKUALITAS TINGGI

Membuat keputusan berkualitas tinggi peting sekali untuk manajemen efektif. Anda perlu memberikan perhatian khusus pada prosedur pembuatan keputusan itu sendiri. Pertimbanagan tip-tip berikut ketika menggunakan model pembuatan keputusan rasional:

§  Pilih dengan ganti kriteria yang akan dipergunakan untuk menguji alternatif dan mengukur solusi terakhir. Criteria yang tidak tepat menyebabkan pengambilan keputusan yang buruk.

§  Munculnya beberapa gagasan. Semakin banyak gagasan yang dihasilkan, semakin baik kesempatan anda untuk memilih solusi “terbaik”.

§  Pertimbangan pro-kontra setiap alternatif.

§  Cari terus informasi baru.

§  Rencanakan implementasi dengan teliti.

MODEL PEMBUATAN KEPUTUSAN RASIONALITAS TERBATAS

Asumsi yang mendapat pembuatan keputusan rasionalitas terbatas yang dikemukakan Herbert Simon adalah bahwa dalam pembuatan keputusan terdapat keterbatasan. Keterbatasan yang utama adalah:

·         Kurangnya informasi yang sempurna.

·         Hambatan-hambatan (baik waktu maupun uang).

·         Kompleksitas masalah.

Sebagai akibat dari keterbatasan ini, biasanya anda tidak bisa memilih alternatif yang optimal. Sebaliknya, anda harus puas seadanya. Artinya, anda harus memilih alternatif-alternatif memuaskan yang sesuai kriteria anda meskipun tidak optimal.

Model merupakan abstraksi dari keadaan nyata. Model dibuat secara sederhana namun mengandung unsur-unsur utama dari suatu produk, proses atau sistem yang diwakili. Dengan menggunakan model, pengambilan keputusan umumnya dapat dilakukan dengan lebih praktis, murah, cepat, dan aman.

Model dapat diklasifikasikan dalam tiga bentuk, model fisik, skematik, dan model matematik. Penjelasan lebih lanjut dari setiap model sebagai berikut.

1.      Model fisik

Model yang secara fisik menggambarkan obyek aslinya. Keuntungan model ini adalah dapat memberikan efek visual terhadap keadaan nyata dari benda itu.

2.      Model skematik

Model yang dinyatakan dalam bentuk skema, diagram, grafik, atau gambar dari suatu obyek. Model ini lebih simple dan mudah dilakukan penyesuaian jika perlu perubahan.

3.      Model matematik

Model matematik mengguankan symbol, rumus, atau persamaan yang menggambarkan proses atau system yang diwakili.

Model dikembangkan untuk bisa mengakomodasikan keadaan nyata dalam proses pengambilan keputusan. Bila suatu model sudah dikembangkan, model harus diuji validitasnya lebih dulu sebelum digunakan.

TEORI KEPUTUSAN

Teori keputusan adalah suatu pendekatan analitik untuk memilih alternative terbaik dari suatu keputusan. Teori keputusan bertujuan untuk memberikan alat bagi manajemen dalam rangka proses pengambilan keputusan. Oleh karenanya, teori keputusan dapat diterapkan dalam berbagai masalah manajemen operasi.

Pada saat pengambilan keputusan, secara tipikal terdapat tiga kondisi/situasi yang dihadapi pengambil keputusan, yang diklasifikasikan berdasarkan tingkat kepastian dari hasil (payoff, outcome) yang akan terjadi.

Tiga jenis kondisi itu ialah:

1.      Ketidakpastian – mengacu kepada situasi dimana terdapat lebih dari satu hasil yang mungkin terjadi dari suatu keputusan, dan probablilitas setiap kemungkinan tidak diketahui.

2.      Berisiko – mengacu kepada situasi dimana terdapat lebih dari satu hasil yang mungkin terjadi dari suatu keputusan, dan probablilitas setiap hasil diketahui atau dapat diperkirakan oleh pengambil keputusan

3.      Kepastian – mengacu kepada situasi dimana hanya ada satu hasil yang mungkin terjadi dari suatu keputusan, dan hasil ini diketahui secara tepat oleh  pengambil keputuan.

Ketiga kondisi itu berpengaruh pada tekhnik keputusan  yang digunakan dalam pengambilan keputusan. Tidak setiap teknik keputusan cocok untuk semua kondisi.

1.   Pengambilan Keputusan Pada Kondisi Ketidakpastian

Pengambilan keputusan pada kondisi ketidakpastian (decision making under uncertainty) mengasumsikan pengambil keputusan tidak tahu dengan pasti hasil yang mungkin terjasi dari setiap alternative, bahkan probabilitasnya sekalipun.

Dalam hal ini dikenal tiga kriteria pengambilan keputusan:

1)      Maximax

Kriteria ini mencari hasil yang paling baik (maximum) untuk setiap pilihan investasi, dan kemudian membuat keputusan berdasarkan nilai maximum dari hasil maximum itu. Karena kriteria keputusan ini memmilih alternative dengan keuntungan setinggi mungkin, disebut sebagai keputusan kriteria yang optimistic.

2)      Maximin

Kriteria ini mencari alternative yang maximum dari hasil yang minimum dari setiap alternative. Pertam, dicari hasil minimum dari setiap alternative, dan selanjutnya memilih alternative dengan nilai terbesar dari yang terkecil tadi. Karena kriteria ini memilih alternative yang memiliki kerugian terkecil, disebut sebagai kriteria keputusan pesimistik.

3)      Sama Rata

Kriteria sama rata (equally likely), juga dikenal sebagai Laplace, memilih alternative dengan rata-rata sama tinggi. Dimulai dengan menghitung rata-rata hasil untuk setiap alternatife, kemudian pilih alternatif yang memberikan nilai rata-rata yang maximum. Kriteria ini mengasumsikan bahwa seluruh kemungkinan kejadian dianggap sama.

2.      Pengambilan Keputusan Pada Kondisi Beresiko

Kondisi berisiko berada diantara kondisi pasti dan tidak pasti. Pengambilan keputusan pada kondisi berisiko ( decision making under risk ) mengasumsikan bahwa pengambil keputusan meskipun tidak tahu pasti hasil apa yang akan diperoleh dari setiap alternative, masih memiliki gambaran tentang probablilitas dari setiap keadilan. Dari kemungkinan itu pengambil keputusan dapat menghitung perkiraan dari hasil suatu alternative. Misalkan manajer (pengambil keputusan) tidak tahu dengan pasti apakah harga bahan baku akan naik atau tidak, tetapi dapat memperkirakan bahwa kemungkinan harga naik  30%. Dari perkiraan itu, manajer dapat menghitung apakah lebih menguntungkan membeli dalam jumlah besar atau tetap.

Pengambilan keputusan jenis ini merupakan situasi keputusan probablilistik, dan yang paling sering terjadi. Berbagai kemungkinan keadaan dapat terjadi, masing-masing dengan probablilitasnya sendiri-sendiri. Pendekatan yang paling banyak digunakan pada posisi ini ialah kriteria nilai harapan moneter (expected value , EV) saja. Expected Value (EV) – menentukan harapan hasil untuk setiap altenatif, dan memilih alaternatif dengan nilai harapan tertinggi. EV merupakan penjumlahan dari hasil untuk suatu alternative dimana setiap hasil diberikan bobot berdasarkan probablilitasnya untuk keadaan yang relevan. Jumlah (probabalilitas) harus sama dengan 1,00. Berdasarkan table kaputusan dan probablilitas untuk setiap keadaan, EV untuk setiap alternative bisa dihitung. EV dapat dirumusakan sebagai berikut:

Di mana:

 = probablilitas terjadinya kejadian i

= hasil yang diperoleh kejadian i

3.   Pengambilan Keputusan Dengan Kondisi Pasti

Pada kondisi pasti, pengambilan keputusan mengetahui dengan pasti hasil dari setiap alternative keputusan yang diambil dan akan memilih alternative yang akan memaksimalkan keinginannya. Dalamsituasi tertentu, adalah kemungkinan untuk mendapatkan kepastiannya suatu keadaan. Misalnya, pemasaran suatu produk baru sangat dipengaruhi oleh riset pasar terhadap produk itu. Pengambil keputusan mempunyai perkiraan bahwa produk akan diterima pasar. Tetapi dia dapat menunda keputusan membuat dan memasarkan produk baru itu sampai riset pasar selesai dilakukan. Jika riset pasar menunjukan hasil yang positif, produk dibuat dan dipasarkan, jika hasil negative, rencana pemasaran produk dibatalkan. Yang menjadi perhatian adalah apakah biaya yang dihasilkan dari hasil opsi menunda keputusan lebih rendah dari keuntungan yang akan diraih. Dari keadaan ini dikenal nilai harapan dari informasi sempurna (expected value of perfect information, EVPI). EVPI merupakan perbedaan antara hasil yang diharapkan pada kondisi pasti dengan hasil yang diharapkan pada kondisi yang beresiko.

EVPI  = EVUC-EV_maks

Di mana:

EVUC  = nilai harapan pada kondisi pasti(expected value certainty)

EV _maks = nilai harapan maksimum

TYPES OF DECISIONS

There have been many attempts to categorize and classify the types of decisions that organizations commonly face. One widely accepted model divides all organizational decisions into three categorize are technical, managerial, and institutional decisions. According to the model, not only are these decisions different in kind, but they are also typically made by different individuals within the organization.

1)      Technical decisions

Technical decisions concern the process by which input are changed into outputs by the organization. Such inputs may be people, information, or products.

2)      Managerial decisions

Managerial decisions making is also concerned with regulating the relationship between the organization and its immediate environment. Maintenance and control of these inventories and forecasting of shorter changes in supply and demands conditions are all part of managerial decision making.

3)      Institutional decisions

Institutional decisions involve long-term planning and policy formulation. They concern such issues as diversification of activities, large-scale capital expansion, mergers, shifts in research and development activities, and other critical organizational choices.

POHON KEPUTUSAN

Pohon keputusan (decision tree) adalah gambaran skematik dari dari alternative yang tersedia bagi pengambil keputusan dan kemungkinan hasilnya. Pohon keputusan mempunyai fungsi yang sama dengan table keputusan, namun biasanya lebih sesuai untuk situasi analisis yang memiliki keputusan berjenjang.

Pohon keputusan dibuat dan dibaca dari kiri kekanan. Cabang yang berasal dari segi empat (simpul keputusan) menunjukan alternative atau pilihan keputusan, sedangkan cabang yang berasal dari lingkaran (simpul kejadian/peristiwa) menunjukan kejadian yang akan terjadi dari setiap alternative beserta probabilitasnya.

JENIS-JENIS KEPUTUSAN

Jenis keputusan yang anda buat akan mempengaruhi metode pembuatan keputusan yang anda gunakan. Sebagian besar masalah yang dijumpai bisa terprogram bisa pula tidak.

Keputusan terprogram adalah keputusan yang bersifat rutin. Ini adalah masalah yang anda yang anda ketahui dengan baik. Masalah ini terjadi berulang kali artinya masalah ini sering kali muncul dan cenderung dapat diramalkan.

Prosedur Operasi Standar (SOP) digunakan untuk mengarahkan perhatian kepada keputusan yang terprogram. SOP memastikan konsisitensi diseluruh organisasi. Untuk masalah yang sederhana, anda biasanya mempunyai prosedur atau respon yang sudah ada, bukan menciptakan cara baru. Masalah sederhana tidak perlu menyita banyak waktu dan perhatian anda. komputer dapat membantu menyederhanakan masalah yang lebih komplek untuk dijadikan keputusan yang terprogram yang dapat terpecahkan dengan mudah.

Keputusan tidak terprogram adalah keputusan yang baru dan tidak rutin. Masalah-masalah ini cenderung tidak dapat diramalkan. Biasanya tidak ada prosedur yang tersedia karena masalah ini cenderung baru. Pemecahan yang kreatif diperluakan mengingat kejadian yang luar biasa yang menyebabkan masalah-masalah tersebut..

Keputusan yang terprogram biasanya ditandatangani pada tingkat organisasi yang lebih rendah, sedangkan keputusan yang tidak terprogram biasanya dibuat pada tingkat yang lebih tinggi. Akan terdapat komplikasi yang signifikan apabila manajer puncak menghabiskan lebih banyak waktu utuk keputusan rutin. Hal ini menyebabkan manajemen tidak efektif.

KOMPONEN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Sebuah situasi pengambilan keputusan mengandung beberapa komponen keputusan itu sendiri dan kejadian sesungguhnya yang dapat terjadi dimasa mendatang, dikenal sebagai Kondisi dasar (state of nature). Pada saat keputusan dibuat, pengambilan keputusan tidak yakin atas kondisi dasar yang akan terjadi dimasa mendatang dan tidak memiliki kendali atas kondisi dasar tersebut.

Misalkan perusahaan distributor ingin membeli computer untuk meningkatkan jumlah pesanan yang dapat diproses dan dengan demikian dapat meningkatkan bisnisnya. Jika kondisi ekonomi tetap baik,  perusahaan akan memperoleh peningkatan laba yang besar. Namun, jika kondisi ekonomi cenderung menurun maka perusahaan akan rugi. Dalam situasi seperti ini, keputusan mungkin adalah membeli computer dan tidak membelinya. Kondisi dasarnya adalah kondisi ekonomi yang baik dan kondisi ekonomi yang kondisi yang buruk.  Kondisi dasar yang terjadi akan menetukan hasil dari keputusan, dan sudah jelas bahwa pengambil keputusan tidak memiliki kendali atas kondisi yang akan terjadi.

Untuk memudahkan analisis keputusan jenis ini agar keputusan yang terbaik dapat dihasilkan, apa yang telah disebutkan diparagraf sebelumnya diatur disebuah tabel hasil pertukaran (payoff tabel). Secara umum, tabel hasil pertukaran adalah alat untuk mengorganisasikan dan mengilustrasikan hasil-hasil dari berbagai keputusan yang berbeda, berdasarkan bermacam-macam kondisi dasar dalam suatu masalah. Bentuk tabel hasil pertukaran di perlihatkan dalam tabel 12.1

Masing-masin keputusan, 1 atau 2 , dalam tabel 12.1 akan memberi hasil, atau pertukaran, kondisi dasar tertentu yang dapat terjadi dimasa akan datang. Umumnya, pertukaran dinyatakan dalm bentuk lama pendapatan, atau biaya (walaupun mereka dapat dunyatakan dalam berbagai bentuk kuantitas). Misalnya, jika keputusan 1 adalah membeli computer dan kondisi dasarnya adalah kondisi ekonomi yang baik, pertukaran 1a adalah $100.000 dalam bentuk laba.

Sering terjadi bahwa suatu probalitas ditentukan atas kondisi dasar untuk membantu pengambilan keputusan dalam memilih keputusan mana yang dapat memberikan hasil terbaik. Walaupun demikian, dalam beberapa kasus pengambilan keputusan tidak dapat menentukan probalitas atas kondisi dasar, dan situasi inilah yang akan dibahas terlebih dahulu.

PENGAMBILAN KEPUTUSAN TANPA PROBABILITAS

Contoh berikut ini akan mengilustrasikan pembentukan tabel hasil pertukaran tanpa probabilitas. Seorang investor ingin membeli salah satu dari tiga jenis real estat. Ia harus memutuskan antara sebuah apartemen, sebuah bangunan kantor, dan sebuah gudang. Kondisi dasar dimasa akan datang yang akan menetukan besar laba yang akan diperoleh investor tersebut adalah kondisi ekonomi yang baik dan kondisi ekonomi yang buruk. Laba yang dihasilkan masing-masing keputusan dapat dilihat di tabel 12.2 dibawah ini:

PENGAMBILAN KEPUTUSAN DENGAN PROBALITAS

Kriteria pengambilan keputusan yang baru disajikan didasarkan pada asumsi bahwa informasi mengenai kemungkinan terjadinya kondisi dasar tidak tersedia. Jadi tidak ada probabilitas kejadian (probabilities of accurrence) yang diberikan pada setiap kondisi dasar, kecuali setiap kondisi dasar memiliki kemungkinan sama untuk terjadi dan memberikan bobot 0.05 untuk setiap kondisi dasar dalam contoh kita, secara implisit kita memberikan probabilitas sebesar 0.05 terjadinya setiap kondisi dasar.

Kadang kala memungkinkan bagi pengambil keputusan untuk mengetahui kondisi dasar dimasa mendatang dan bisa memberikan probabilitas kejadian. Berdasarkan hal tersebut, terdapat beberapa kriteria yang dapat membantu mengambil keputusan. Kita hanya akan mempertimbangkan dua dari kriteria, yaitu: nilai yang diperkirakan (expected value ) dan peluang rugi yang diperkirakan (expected opportunity loos), walaupun beberapa kriteria lain, seperti maximum likelihood criterion, juga tersedia.

AN APPLIED APPROACH TO DECISION MAKING

Two researchers, Victor Vroom and Philip Yetton, have recently developed a normative model of decision making. They identify five styles of decision making based on the degree of participants by subordinates in choosing an alternative. The five styles are as follows :

1.   Managers make the decision themselves, using the information available at the time.

2.   Managers obtain information from subordinates, then make the decision themselves.

3.   Managers discuss the problem with subordinates as a group, but make the decision themselves.

4.   Managers discuss the problem with subordinates on an individual basis, but make the decision themselves.

5.   Managers share the problem with subordinates as a group. Alternatives are generated and evaluated jointly by managers and subordinates and the decision is made by consensus. Managers accept and implement any solution that has the support of the group.

                                                                                                                    

PERANTI PARA PEMBUAT KEPUTUSAN

Keputusan strategis biasanya dibuat dijenjang organisasi yang lebih tinggi. Namun, anda hendaknya mengetahui bahwa lebih banyak tanggung jawab manajemen strategis yang didelegasikan ke seluruh organisasi. Pembuat keputusan strategis bisa mempertimbangkan alat-alat berikut untuk membantu dalam proses pembuatan keputusan:

§  Matrix pembuatan keputusan strategis yang digunakan untuk pemilihan strategis bagi organisasi.

§  BCG (Boston Consulting Group) Growth Share Matrix memberikan pendekatan portofolio untuk perumusan strategi.

§  GE (General Electric) Matrix (disebut pula GE Business Screen) adalah pendekatan porto folio untuk menentukan posisi strategis suatu bisnis berdasarkan daya tarik industry dan kekuatan unit bisnis.

Keputusan operasional biasanya dibuat ditingkat lebih rendah. Alat-alat berikut ini dapat membantu anda dalam proses pembuatan keputusan pada tingkat ini:

·         Tabel payoff menyediakan matriks nilai kondisional elemen-elemen situasi.

·         Pohon keputusan adalah diagram “pohon” yang menggambarkan alternatif-alternatif dan pelunasan utang.

·         Analisa impas merupakan analisa hubungan antara output yang dihasilkan dengan pengeluaran dan biaya yang terkait untuk menentukan tingkat hasil dimana perusahaan impas secara financial.

·         Program linear adalah alat bantu dalam mengalokasikan sumber daya.

·         PERT (Performance Evaluation and Review Tecnology) adalah pendekatan jaringan untuk memproyeksikan penjadwalan.

Sejumlah alat tersedia bagi para pembuat keputusan. Alat-alat yang disebutkan dalam bagian ini disertai dengan penjelasan singkat tentang apa yang didapat dibantu dengan alat itu.

GROUP DECISION MAKING

Group assets

The principal assets of groups in decision making are the following :

1.      More knowledge exists in a group than in any of its individual members

2.      Group members present a greater number of approaches to a problem

3.      Participation in group problem solving increase acceptance of the decision by members, reducing resistance to it.

4.      When those who must implement a decision participate in making it, they have a better comprehension of all the alternatives that have been considered and rejected.

Group liabilities

The forces operating within groups which can be liabilities include :

1.      Social pressure from group members leads t conformity, regardless of the quality of the solutions. Reaching agreement is confused with finding the right answer.

2.      Problems have a variety of potential solutions. Each solution receives both critical and supportive comments from group members.

3.      “Winning” arguments can be each group member’s objective, to the detriment of the collective performance.

4.      A dominant individual may negate the group and convert the process to individual decision making.

GROUP DECISION MAKING AND THE USE OF COMMITTEES

Although discussion of the steps involved in the decision making process focused primarily on the individual decision maker, many of the decision in large, complex organizations are made by groups. The shared power, bargaining activity, and need for compromise present in most group decision further complicate the decision making process.

Group decision making strengths

1.      Group decisions may be more accurate than individual decisions

2.      More information can be processed by the group than by an individual decision maker

3.      More alternatives can be proposed and the brainstorming of ideas can be conducted

4.      Managers acceptance of solution is increase through their participation

Group decision making weakness

1.       Decision made by groups take longer – as much as 50 percent longer than individual decisions.

2.      Group decisions are often compromise decisions – rather than the selection of the most appropriate alternatives.

3.      Indecisiveness and buckpassing are sometimes characteristic of groups.

4.      Groups are occasionally dominated by one or a few individuals; this is particulary common when individual who rank higher in status in the organization are present.

ESKALASI: MASALAH KHUSUS DALAM PEMBUATAN KEPUTUSAN

Eskalasi adalah masalah utama dalam pembuat keputusan.  Ego manusia menyebabkan manusia tetap berpegang pada keputusanya meskipun keputusan itu tidak berhasil. Orang tidak ingin kalah, sehingga mereka membuat lebih untuk membuat keputusannya berhasil, meskipun keputusan itu tidak berhasil. Orang terus melakukan segala upayanya untuk membuat keputusan yang berhasil. Orang tidak ingin kalah sehingga mereka berbuat lebih untuk membuat keputusannya berhasil.

Pembuat keputusan juga memikirkan tentang penekanan biaya yang merupakan suatu kesalahan. Manajer harus membuktikan kebenaran finansialnya. Jangan berpikir apa yang telah dikeluarkan tapi berpikirlah tentang biaya yang akan datang seakan-akan untuk meneruskan keputusan baru.

Kebutuhan untuk membenarkan keputusan sebelumnya (meskipun tampaknya gagal) bisa mendorong eskalasi. Dengan kata lain apabila keputusan itu ditinggalkan, maka hal itu akan menandakan kepada orang lain bahwa keputusan itu salah.

Maka, agar efektifdalam membuat keputusan anda juga harus mengetahui kapan saatnya harus berhenti. Penjudi menyebut hal ini sebagai mengetahui kapan harus menutup kartunya. Kuncinya adalah mengetahui kapan kartu harus berpindah ke pilihan lain.

KREATIF DAN INOVASI

Tidak semua masalah dapat diselesaikan secara efektif dengan pembuatan keputusan yang rasional. Banyak masalah lain yang membutuhkan pendekatan yang berbeda. Organisasi tidak boleh tetap sama. Bisnis tidak mungkin dilaksanakan dengan cara yang persis sama seperti cara yang digunakan satu decade lalu. Setiap bisnis harus membuat perubahan agar tetap kompetitif dan responsif terhadap perubahan lingkungan. Kreativitas dan inovasi adalah keharusan. Pemecahan masalah yang kreatif akan memberikan alternatif-alternatif baru.

Kreativitas dan inovatif perlu demi kebaikan oraganisasi anda. Kreativitas adalah pemunculan gagasan unik. Inovatif adalah penggunaan gagasan-gagasan unik ini.

Empat frase kreativitas adalah:

1.      Persiapan

2.      Inkubasi

3.      Wawasan

4.      Verivikasi

Persiapan meliputi kerja pendahuluan. Persiapanlah dari sekadar kilasan wawasan. Kuncinya adalah menggabungkan dua ilmu pengetahuan yang tidak ada hubungannya. Inilah yang terjadi ketika penisilin ditemukan dengan menemukan cendawan yamg tumbuh di cawan laboraturium.

Fase inkubasi mengharuskan anda melangkah mundur untuk merenung dan rileks. Dalam fase ini anda tidak berpikir mengerjakan.

Wawasan melibatkan pengidentifikasikan hubungan baru. Pada fase ini solusi ini menjadi jelas. Meskipun pengamat mungkin berpendapat bahwa wawasan ini adalah ilham semalam, dalam kenyataan wawasan dicapai secara perlahan-lahan dan merupakan produk dari fase-fase sebelumnya.

Fase keempat dari kreativitas adalah fase verifikasi. Pada fase ini dilaksanakan pengujian gagasan. Ini dilakukan untuk memverifikasi bahwa gagasan itu berhasil dan dapat digunakan.

BAGAIMANA MENDORONG KREATIVITAS

Kreativitas adalah esensial dalam lingkungan yang bergolak. Anda tidak harus kreatif, tetapi juga harus bisa mendorong kreativitas dalam diri orang lain.

Untuk mendorong kreativitas orang-orang disekitar anda, pertimbangkan tip-tip berikut:

·         Pekerjaan orang-orang kreatif. Organisasi anda perlu suntikan kreativitas. Disamping itu, orang-orang kreatif ini bisa menjadi teladan bagi karyawan yang lama.

·         Latihlah karyawan untuk menjadi kreatif. Karena setiap orang dapat belajar menjadi kreatif.

·         Ciptakan iklim yang mendorong kreativitas. Pastikan bahwa proses dan struktur organisasi mendorong kreativitas.

·         Bentuk fleksibelitas. Berikan karyawan waktu luang selama jam kerjanya untuk mengembangkan gagasan dan proyek mereka sendiri.

·         Hargai gagasan baru.

·         Berikan karyawan untuk berinteraksi.

·         Rayakan kesuksesan.

Orang kreatif juga mempunyai kinerja lebih baik dengan batas waktu yang ketat.

KARAKTERISTIK ORGANISASI KREATIF

Organisasi yang kreatif dapat dibedakan dengan organisasi yang lain. Karakteristiknya adalah sebagai berikut:

·         Komunikasi yang terbuka dengan aliran gagasan yang bebas.

·         Tidak ada batasan mengenai cara melaksanakan pekerjaan.

·         Tenaga kerja heterogen.

·         Evaluasi gagasan secara objektif didasarkan pada prestasi.

·         Organisasi yang kreatif mendorong pengambilan resiko.

·         Struktut desentralisasi penting sekali.

·         Kebebasan pribadi ditemukan dalam organisasi kreatif.

HAMBATAN-HAMBATAN DAN PEMECAHAAN  MASALAH KREATIF

Ada sejumlah hambatan yang menghalangi proses pemecahan masalah kreatif. Mengetahui hambatan-hambatan ini adalah langkah pertama untuk mengatasi hambatan tersebut.

Kreativitas akan tehambat oleh supervaisor yang menghukum atau memiliki toleransi yang kecil terhadap kesalahan. Struktur yang kaku (terutama struktur sentralisasi tingkat tinggi) tidak memberikan kesempatan untuk kreativitas.

Salah satu hambatan paling besar dalam kreativitas adalah kurangnya waktu. Ketika waktu tidak ada untuk berefleksi, tak ada pula waktu untuk berkreasi.

KETERBATASAN DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Sekalipun keputusan yang diambil dalam setiap masalah yang dihadapi selalu diupayakan melalui proses sleksi yang cukup ketat dan sistematis. Akan tetapi berbagai keputusan yang diambil tidak memiliki kelemahan, bahkan dapat dikatakan dalam berbagai kasus memiliki banyak keterbatasan.

Keterbatasn-keterbatasan dalam pengambilan keputusan tersebut adalah sebagai berikut:

1.      Kesalahan umum dalam Pengambilan Keputusan

Salah satu keterbatasan yang dalam pengambilan keputusan yang rasional adalah diakibatkan olehkesalahan umum yang biasa terjadi, yang biasa dikenal “bias”. Bias ini dapat disebabkan karena pengambil keputusan terlalu melakukan generalisasi atau situasi yang dihadapi, atau mungkin juga disebabkan oleh faktor emosi yang terlibat, dan sebagainya.

2.      Keterbatasan Rasionalitas

Factor rasio memiliki berbagai keterbatasan ketika apa yang mungkin dapat diperoleh dan dimiliki oleh pengambil keputusan tidak sejalan dengan kemampuan dari pengambilan keputusan itu sendiri. Diantara faktor penyebab keterbatasan rasionalitas adalah sumber daya yang terbatas, informasi yang berlebh, keterbatasan ingatan, dan masalah keahlian.

3.      Factor Lingkungan Yang Berisiko

Risiko adalah salah satu faktor dalam setiap pengambilan keputusan dan kegiatan yang kita kerjakan. Sekalipun kita telah meminimalisir, tak jarang terjadi risiko yang terjadi diluar perkiraan kita, terlebih jika dikaitkan dengan faktor lingkungan yang bersifat makro dan diluar kendali perusahaan. Hal ini dapat mendorong keputusan yang diambil sering kali tidak sesuai dengan implementasi dan pencapaian tujuan yang diharapkan.

MEMPERBAIKI KEPUTUSAN

Berbagai keterbatasan memungkinkan terjadinya ketidaksesuaian dalam implementasi kegiatan. Akibatnya, masalah yang hendak diselesaikan belum juga dapat dipecahkan melalui alternative yang telah diambil.

Upaya-upaya yang dapat dilakukan untuk memperbaiki keputusan yang telah diambil adalah sebagai berikut:

·         Penggunaan aturan terhadap alternative keputusan

·         Pengujian terhadap berbagai alternative keputusan

·         Pengambilan keputusan secara tim atau berkelompok

PEMBUAT KEPUTUSAN YANG SUKSES

Pembuat keputusan yang sukses menpunyai kesamaan tingkah laku. Pertimbangan apa yang harus dilakukan pembuat keputusan yang sukses ini dan renungan seberapa banyak dari tingkah laku iniyang ada pada anda:

§  Selalu siap. Pembuatan keputusan mengharuskan diselesaikannya pekerjaan rumah dan dikumpulkannya informasi.

§  Mengetahui budaya organisasi. Pembuatan keputusan didasarkan pada budaya organisasi. Keputusan dipandu oleh nilai-nilai dari inti budaya tersebut.

§  Benar-benar menggunakan proses pembuatan keputusan. Mendasarkan keputusan berdasarkan data, bukan emosi.

§  Melibatkan karyawan dalam proses pembuatan keputusan. Mendengarkan orang-orang yang benar menggerjakan pekerjaan.

§  Mendukung pengambilan keputusan dari kelompok bila perlu. Memastikan bahwa informasi yang digunakan benar. Kualitas informasi yang digunakan berdampak pada pengambilan keputusan.

§  Gunakan pemecahan masalah yang kreatif bila diperlukan. Tidak semua masalah dapat dipecahkan dengan pemecahan masalah rasional.

§  Ciptakan iklim terbuka untuk mendorong umoan balik.

                                                                                                                               

DAFTAR PUSTAKA

Herjanto Eddy. 2001. Manajemenn Operasi Edisi Ketiga. Jakarta: PT. Gramedia pustaka Utama

Sule Ernie Tisnawati. 2005.Pengantar Manajemen Edisi Pertama. Jakarta:Kencana Prenada Media

Siswanto H. B. 2005. Pengantar Manajemen. Bandung : PT. Bumi Aksara

Buhler Patricia. 2007. Alpha Teach Yourself Management Skills Edisi kedua.Jakarta : Prenada Media Group

Taylor  III,Bernard W. 2008. Introduction To Management Science Edisi Kedelapan. Jakarta : Salemba Empat

Webber, Ross A. 1981. To Be a Manager Essentials of Managemet. United States : Richard Irwin, Inc

Bone, Louise E., David L. Kurtz. 1984. Principles of Management Second Edition. United States : Random house Inc

Sumber : http://todoharapantobing.blogspot.co.id/